集群優(yōu)勢(shì)成行業(yè)發(fā)展內(nèi)動(dòng)力
據(jù)楊東輝副會(huì)長介紹，家紡行業(yè)產(chǎn)業(yè)集群數(shù)量2008年增長到了18個(gè)。2007年，家紡行業(yè)協(xié)會(huì)重點(diǎn)監(jiān)測(cè)的10個(gè)產(chǎn)業(yè)集群的銷售總額達(dá)1521億元，同比增長了21.07%，平均每個(gè)產(chǎn)業(yè)集群為150億，這一增長速度不僅高過了整個(gè)紡織業(yè)的增長速度，也高過了家紡行業(yè)的總體增長速度。2008年1~8月份，這10個(gè)產(chǎn)業(yè)集群的銷售額增長了19%，利潤增長了18.44%，利潤率達(dá)5.74％，超過了2007年，也超過了全國。
分析原因，楊東輝認(rèn)為我國家紡產(chǎn)業(yè)集群的產(chǎn)業(yè)鏈配套比較完整，資本、技術(shù)各要素得到了相對(duì)合理的配置，在整個(gè)紡織業(yè)遇到困難的情況下，集群優(yōu)勢(shì)發(fā)揮了重要作用，集群內(nèi)企業(yè)要比那些“孤島”企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)明顯。2007年年底到2008年年初，有些訂單轉(zhuǎn)到了越南、菲律賓、孟加拉，但2008年6、7月份的出口數(shù)據(jù)反映出有些訂單又在回流，一些加工比較復(fù)雜、質(zhì)量要求比較高、交貨期要求比較嚴(yán)格的訂單又回到了中國。這便是利用家紡產(chǎn)業(yè)集群不可比擬的優(yōu)勢(shì)使得今年產(chǎn)業(yè)集群地的家紡企業(yè)情況普遍好于全國的原因。
提升要克服“三種病”
采訪中，楊東輝說，雖然家紡產(chǎn)業(yè)集群在行業(yè)困難中顯現(xiàn)了其應(yīng)有的功能，但是，并不是說家紡產(chǎn)業(yè)集群的發(fā)展已經(jīng)成熟。開發(fā)能力、創(chuàng)新能力、管理水平不高，企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、管理體制還處于家族特點(diǎn)明顯的初期等先天不足的問題仍然是行業(yè)可持續(xù)發(fā)展的大障礙。目前，家紡產(chǎn)業(yè)集群拼市場(chǎng)、拼資源、拼價(jià)格的現(xiàn)象還比較普遍，很多產(chǎn)業(yè)集群現(xiàn)在盲目建市場(chǎng)，如果再盲目建設(shè)下去的話，可能會(huì)稀釋市場(chǎng)資源，造成新的競(jìng)爭(zhēng)以及資源浪費(fèi)。另外，產(chǎn)業(yè)集群分管領(lǐng)導(dǎo)頻繁更換仍然是家紡產(chǎn)業(yè)集群發(fā)展的一個(gè)問題，如何保持產(chǎn)業(yè)集群發(fā)展的連續(xù)性，值得深入思考。
新形勢(shì)的到來是不以我們的意志為轉(zhuǎn)移的，家紡產(chǎn)業(yè)集群如何適應(yīng)新形勢(shì)的變化，轉(zhuǎn)型還是升級(jí)？楊東輝副會(huì)長建議要建立一個(gè)綜合配套服務(wù)體系，來發(fā)展現(xiàn)代服務(wù)業(yè)。他說，對(duì)產(chǎn)業(yè)集群發(fā)展不能拔苗助長，而是要注入營養(yǎng)，同時(shí)需要研究產(chǎn)業(yè)集群各自的特點(diǎn)，在分工協(xié)作中形成合理的產(chǎn)業(yè)布局，真正形成產(chǎn)業(yè)、市場(chǎng)、現(xiàn)代服務(wù)業(yè)共生的合力，而不是內(nèi)耗。通過合理的產(chǎn)業(yè)分工，拓展物流、商流、資金流、信息流，開展電子商務(wù)，這是產(chǎn)業(yè)集群需要的新營養(yǎng)。
楊東輝總結(jié)道，要引導(dǎo)集群企業(yè)轉(zhuǎn)型，克服集群發(fā)展的先天不足，延續(xù)過去的做法肯定是不行的。尤其是集群企業(yè)務(wù)必要克服“三種病”，這是制約集群企業(yè)轉(zhuǎn)型的根本。
一是不動(dòng)癥。不管環(huán)境怎么變化，有些企業(yè)只盯著自己成功的經(jīng)驗(yàn)、成功的昨天；有些企業(yè)認(rèn)為只要把困難時(shí)期挺過去就行。現(xiàn)在面對(duì)困難簡(jiǎn)單地先挺住，這種觀點(diǎn)實(shí)際上是不對(duì)的，要在生存中求發(fā)展，而不是消極等待。要先分析環(huán)境，環(huán)境變了，各種條件都變了，發(fā)展策略也要跟著調(diào)整，不能讓環(huán)境來適應(yīng)企業(yè)，而要企業(yè)適應(yīng)環(huán)境。
對(duì)于環(huán)境的變化，戰(zhàn)略思維起著決定性的主導(dǎo)作用。風(fēng)起時(shí)有人修筑圍墻，而有人卻在制造風(fēng)車。思維不一樣，其結(jié)果定會(huì)大不相同。
二是多動(dòng)癥。在多次的調(diào)研中，我們發(fā)現(xiàn)面對(duì)環(huán)境變化，很多企業(yè)不知所措，失去了自我。因?yàn)椋芏嗥髽I(yè)在前10年趕上了發(fā)展的好機(jī)遇，賺了很多錢，現(xiàn)在情況變了，不知該怎么去賺錢了，看到別人做什么掙錢就跟著去做。這樣的企業(yè)很多，到處挖井，投了很多資金，但沒挖到水，資金鏈繃得很緊。很多企業(yè)就是因?yàn)橘Y金鏈出現(xiàn)了問題，很快就倒下了。在這個(gè)時(shí)候，各產(chǎn)業(yè)集群的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)要能夠及時(shí)為企業(yè)踩“剎車”，幫助企業(yè)理清思路，揚(yáng)長避短搞特色。
三是盲動(dòng)癥，或者叫亢奮癥。這部分企業(yè)有一定積累，雄心勃勃了，想紡織現(xiàn)在不掙錢，就改去投資別的。把自己熟悉的主業(yè)丟了，投到別的行業(yè)，還沒等你熟悉，市場(chǎng)已變了，盲目的投資，有的血本無歸，有的頭破血流。這個(gè)時(shí)候，產(chǎn)業(yè)集群的領(lǐng)導(dǎo)要幫助企業(yè)冷靜把脈，摸清病根，幫助企業(yè)解決這些問題。
針對(duì)新形勢(shì) 推出新舉措
我國產(chǎn)業(yè)集群從初步形成開始已經(jīng)有10年了，甚至有的已是20年，特色產(chǎn)業(yè)集群從開始命名至今也有6年了。這6年產(chǎn)業(yè)集群發(fā)生了很大變化，對(duì)于產(chǎn)業(yè)集群現(xiàn)有的資源如何合理利用、哪些資源還可以進(jìn)一步充分發(fā)揮？還有哪些不配套，怎樣去填平補(bǔ)齊？還有哪些重復(fù)建設(shè)，或者閑置資產(chǎn)和資源怎樣去利用？在市場(chǎng)環(huán)節(jié)中，一些品牌怎樣體現(xiàn)服務(wù)的價(jià)值，以個(gè)性化的服務(wù)來提升市場(chǎng)人氣，促進(jìn)繁榮？對(duì)此，楊東輝給出了一些建議，同時(shí)也是他對(duì)家紡行業(yè)明年大環(huán)境預(yù)測(cè)后，提出的集群企業(yè)應(yīng)注意實(shí)施的一系列措施。
把產(chǎn)品做到極致。為了更能說明問題，楊東輝給出了一個(gè)例子。他說，前不久，有家企業(yè)和外商談判后產(chǎn)品成功提價(jià)30%，外商完全接受了，原因何在？原來該企業(yè)在質(zhì)量上下功夫，不在質(zhì)量上減成本，把產(chǎn)品做到極致，不僅提高了賣價(jià)，而且沒有庫存。與一些為了降低成本而偷巧，損失了質(zhì)量、失去了品位，還丟掉了職業(yè)道德的企業(yè)形成了鮮明對(duì)比。在與外商洽談時(shí)，該企業(yè)負(fù)責(zé)人表示： “我可以給你們介紹一些客戶，如果你要找便宜的可以去找他們，如果要找好的產(chǎn)品就找我來。你先去找他們，沒有合適的再來找我。”結(jié)果外商還是回到了該企業(yè)，使得該企業(yè)2008年的利潤增長了30%多。
突出優(yōu)勢(shì)，摒棄弱勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)中，突顯優(yōu)勢(shì)就能贏得市場(chǎng)，做他人不可替代的，而不是替代他人的。有家企業(yè)成立時(shí)間不長，以設(shè)計(jì)和獨(dú)特的做工見長，本想增加20臺(tái)織機(jī)從生產(chǎn)環(huán)節(jié)做起，經(jīng)過認(rèn)真分析形勢(shì)后，決定首先把工藝做精，面料到外面購進(jìn)，然后加上自己的特殊工藝，結(jié)果該企業(yè)發(fā)展得很快，在2008年現(xiàn)金為王的困境下贏得了主動(dòng)。
為歸核化而瘦身。歸核化就是要突出主業(yè)，把全部精神投到主業(yè)上來，這是國際企業(yè)做強(qiáng)做大的趨勢(shì)。有家企業(yè)由于新《勞動(dòng)合同法》的實(shí)施，索性把一些綜合性的服務(wù)外包，突出主業(yè)。在2008年這樣一個(gè)困難情況下，出口額依然增長了40%多，利潤翻了一番，2007年全年利潤是6000萬，而2008年1~8月份就達(dá)8000萬，而且后4個(gè)月的訂單早已排滿。還有一些專門打品牌的企業(yè)，2008年的產(chǎn)品價(jià)格比同類產(chǎn)品價(jià)格高很多。企業(yè)在確定戰(zhàn)略方面要根據(jù)自身的特色，堅(jiān)持在這樣一個(gè)環(huán)境變化的情況下，主動(dòng)根據(jù)自身特點(diǎn)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。越是在困難時(shí)期，戰(zhàn)略思維就越重要。
最后，楊東輝副會(huì)長果斷地說，危機(jī)和困難還有一個(gè)功能，就是迫使我們轉(zhuǎn)變和改變過去傳統(tǒng)的思維、傳統(tǒng)的做法來適應(yīng)新環(huán)境。面對(duì)困境我們不能立足于挺，而是在于創(chuàng)，在于變，適應(yīng)這樣的一個(gè)新環(huán)境來發(fā)展自己。這也是家紡產(chǎn)業(yè)集群發(fā)展的真正出路，越是在困難時(shí)候，越要正視困難，充滿信心。
